Das „Spotify Modell“ – eine Option für das eigene Unternehmen?

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Vor etwas mehr als 10 Jahren, als die allgemeine Skepsis gegenüber Spotify noch lauter war als die streambaren Songs, organisierte sich das Unternehmen durch Scrum. Aber je größer Spotify wurde und je mehr Scrum Teams es gab, desto öfter stießen die Teams an ihre Grenzen. Die Scrum-Praktiken passten nicht mehr und boten ihnen nicht die Lösungen für die Herausforderungen, vor denen sie standen. Da entschied sich Spotify, mit Scrum zu brechen und die Regeln für optional zu erklären. Sie besannen sich neu auf die agilen Prinzipien und begannen, ihren eigenen Weg zu suchen.

So organisiert sich Spotify

Aus den Scrum Masters wurden Agile Masters. Und die Scrum Teams wurden ermutigt, eigene Erfahrungen mit neuen Methoden oder Tools zu sammeln. Frei nach dem Motto: Wenn es hilft, ist es richtig. So wurden die Scrum Teams zu sogenannten Squads

Squads?

Squads sind crossfunktionale, selbstorganisierte Teams von bis zu acht Personen, die – ähnlich einem Scrum Team – gemeinsam die komplette Verantwortung aus allen nötigen Gewerken beinhalten. Jedes Squad entscheidet selbstständig, was entsteht, wie es entsteht und wie sie währenddessen zusammenarbeiten.

Auf dieser Grafik sind einige Squads zu erkennen. Alle Menschen, die vertikal übereinander abgebildet sind, ergeben ein Squad. Die braune Person ganz oben ist der*die jeweilige Product Owner*in. Diese Person koordiniert das Squad.

Tribes, Chapters und Guilds

In der Grafik ist auch zu erkennen, dass mehrere Squads sich in sogenannten Tribes (also einen Stamm) zusammenfinden. Jedes Tribe hat wiederum eine*n Agile Coach*in, der*die bei Konflikten oder Anspannungen zurate gezogen wird.

Innerhalb eines Tribes bilden die Menschen, die die gleiche Funktion in unterschiedlichen Squads haben, ein sogenanntes Chapter (auf der Grafik horizontal eingefärbt). Alle, die für das Marketing zuständig sind, bilden beispielsweise ein Marketing-Chapter. Während der Hauptfokus eines Squads auf der Produktentwicklung und der Qualitätssicherung liegt, bildet ein Chapter eine Art Kompetenzteam, eine Qualitäts-Assistenz. Das Chapter-System gewährleistet, dass thematisch auch über die Squads hinweg kommuniziert und koordiniert wird. So ist am Ende jede Person bei Spotify Teil eines Squads, eines Tribes und eines Chapters.

Jedes Chapter hat eine*n Chapter-Leader*in – die Führungskraft der jeweiligen Mitarbeiter*innen. Dieses System macht es für alle möglich innerhalb eines Tribes das Squad zu wechseln. Die Führungskraft bleibt identisch.

Damit die Tribes nicht vollkommen losgelöst voneinander agieren, gibt es die sogenannten Guilds (Gilden). Sie agieren bei allen Punkten, die übergreifend Thema sind. In einer Gilde kann mitmachen, wer Expertise hat und an der Problemlösung teilhaben möchte. Jeder kann einer Gilde nach eigenem Wunsch beitreten oder sie wieder verlassen.

Antriebskraft Autonomie

All das wird durch Autonomie gesteuert. Es gibt keine Hierarchie. Alle Teammitglieder*innen sind gleichberechtigt. Das fußt auf folgender Annahme: Ein*e gute*r Mitarbeiter*in trifft in 70 % der Fälle dieselbe Entscheidung wie sein Chef. In 20 % fällt er*sie bessere Entscheidungen, weil er*sie von einer Sache mehr Ahnung hat. Und in 10 % liegt er*sie daneben. Und so ist es die Aufgabe der Führungskräfte zu kommunizieren, welche Probleme warum gelöst werden müssen und welche Mission Spotify warum hat. Die Mitglieder*innen im Squad bestimmen dann, wie das Problem gelöst oder die Mission erreicht werden soll. Dabei arbeiten alle zusammen, um die beste Lösung zu finden.

Autonomie motiviert und motivierte Menschen leisten bessere Arbeit und erzielen dadurch bessere Ergebnisse für das Unternehmen. Und autonomes Handeln gibt Spotify die Möglichkeit, Entscheidungen besonders schnell treffen zu können. Mit minimalen Übergaben und Wartezeiten. Es gibt keine Abhängigkeiten und komplizierte Koordination, die schnellen Entscheidungen im Weg stehen würden.

Autonomie bedeutet auch, dass jedes Squad eigenständig entscheidet, mit welchen agilen Methoden oder Tools es arbeiten möchte. Die Squads sind also nicht standardisiert. Und wenn ein Squad einen für sie besonders guten Arbeitsweg gefunden hat, haben andere Squads die Möglichkeit, dieselbe Art und Weise auszuprobieren und zu entscheiden, ob diese auch etwas für sie wären. So können sich die Squads gegenseitig untereinander unterstützen, den besten Weg zu finden.

Fehler­freundlichkeit führt zu Experimentier­freudigkeit

Wer schneller Fehler macht, kann auch schneller lernen und wer schneller lernen kann, kann sich schneller verbessern. Das ist Strategie von Spotify Gründer Daniel Ek. Daher strebt Spotify ein fehlerfreundliches Milieu an. Anstatt zeitaufwendig alle Risiken im Voraus zu durchdenken, können die Squads einfach Dinge ausprobieren. Und da sich innerhalb eines Squads alle Entscheidungsgewalt befindet, können Fehler auch genauso schnell wieder behoben werden. Es geht also nicht darum, wessen Schuld oder Fehler das war, sondern um die Frage: Was haben wir daraus gelernt? Was werden wir jetzt ändern?

Diese Fehlerkultur ermöglicht es, experimentierfreudig zu werden und Experimentierfreudigkeit zu fördern. Um möglichst viele gute Ideen zu finden und auszuprobieren, können alle Mitarbeiter*innen 10 % ihrer Zeit (sogenannte Hack Time) damit verbringen, auszuprobieren, was auch immer sie wie auch immer und mit wem auch immer möchten. Das gibt allen die Möglichkeit, ohne irgend eine Vorgabe zu experimentieren.

Und in der Produktentwicklung führt der Gedanke zu dem Ablauf, ein Produkt erst einmal in einer Minimalversion (MVP) zuerst an wenigen Nutzer*innen zu testen und dann so lange zu optimieren, bis das Produkt für alle Nutzer*innen zugänglich gemacht werden kann. Anstatt sich also im Vorfeld entscheiden zu müssen, welche Variante sinnvoller ist, werden einfach alle Varianten ausprobiert, die Ergebnisse verglichen und sich dann für die tatsächlich beste Variante entschieden.

Das "Spotify Modell" - eine Vorlage für andere?

Die Art und Weise, wie Spotify aufgebaut ist und arbeitet, veröffentlichten Henrik Kniberg und Anders Ivarsson im Jahr 2012. Aus diesem Protokoll wurde für viele ein Modell, was sie adaptierten. Viele Firmen führen das „Spotify Modell“ ein. Doch wirft man einen genauen Blick in die Veröffentlichung von Kniberg und Ivarsson, wird klar, dass damals kein Modell veröffentlicht wurde, welches auf jedes Unternehmen anwendbar ist, sondern eine Momentaufnahme:

Disclaimer: Spotify is (like any good agile company) evolving fast. This article is only a snapshot of our current way of working – a journey in progress, not a journey completed. By the time you read this, things have already changed.

Henrik Kniberg und Anders Ivarsson

Kniberg und Ivarsson machen deutlich, dass sich die beschriebene Struktur – als das Dokument veröffentlicht wurde – ganz im agilen Sinne schon wieder geändert hatte. Es ging nie darum einen Struktur-Vorschlag für andere Unternehmen zu veröffentlichen. Das würde auch den eigenen Werten und Erfahrungen widersprechen. Denn jedes Squad entscheidet für sich in jedem Moment neu, wie es agiert. Warum sollte dann Spotify komplett artfremden Unternehmen sagen, wie diese sich generell organisieren sollten? 

Und umgekehrt: Es gibt nach eigenen Angaben eindeutig keine unangetasteten, ewig geltenden Regeln oder fixen Strukturen bei Spotify. Warum sollte man als Unternehmen also aus einer Momentaufnahme eines agilen Unternehmens fixe Strukturen bestimmen und diese einführen? Ganz zu schweigen davon, dass diese Momentaufnahmen bereits 8 Jahre alt sind?

Fazit

Es gibt also gar kein „Spotify Modell“ was ein Unternehmen anwenden könnte. Es kann und sollte sich bestenfalls von den Erfahrungen bei Spotify inspirieren lassen.

Noch mehr Wissenwertes

COVID-19-Schutzmaßnahmen für Präsenztrainings

Uns ist es wichtig, dass unsere Ausbildungen und Trainings Ihnen ein möglichst unbeschwertes Lernerlebnis ermöglichen. Beachten Sie bitte daher folgende Informationen bzgl. COVID 19:

Für die Teilnahme an unseren Präsenz-Ausbildungssequenzen benötigen Sie mindestens einen 2G-Nachweis und einen Antigen-Schnelltest, welcher nicht älter als 48 Stunden ist. Sollte es für den jeweiligen Veranstaltungsort jedoch strengere COVID-19-Schutzmaßnahmen geben, gelten die lokalen, gesetzlichen Vorgaben. Bitten informieren Sie sich daher selbstständig im Vorfeld.

Auch während der Module gelten die 2G-Regeln. Alle unsere Trainer*innen sind doppelt geimpft.

Bei Teilnahme erhalten alle Teilnehmer*innen ein persönliches Paket mit allen benötigten Arbeitsmaterialien.

Sollten die COVID-19-Inzidenzzahlen wieder steigen, eventuelle Schutzmaßnahmen unserer Einschätzung nach das Lernerlebnis zu sehr beeinträchtigen oder wir die potenzielle Gefährdung für unsere Teilnehmer*innen nicht mehr verantworten können, behalten wir uns vor, die Sequenz oder einzelne Module online durchzuführen. Im Fall der Fälle werden wir alle Teilnehmer*innen selbstverständlich über das genaue Vorgehen informieren.

Personen die COVID-19-assoziierten Symptome aufweisen oder sich nicht an die Schutzmaßnahmen halten, schließen wir von unseren Trainings aus.

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