Agile Führung – Was ist Agile Leadership?
Mitarbeiter:innen befähigen und motivieren
Agile Leadership bildet den Rahmen für eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit, insbesondere in flachen Hierarchien. Es handelt sich um einen Führungsansatz, der sich stark an den Grundsätzen der Agilität orientiert: Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Kundenorientierung. Agile Leadership erfordert von Führungskräften, ihre Macht zu teilen, Mitarbeiter:innen zu befähigen und zu motivieren, und einen Sinn und ein gemeinsames Ziel zu vermitteln.
Aktuelle Trends im Agilen Leadership
Dynamsicher Ansatz
Agile Leadership entstand in den 1990er Jahren in der Softwareentwicklung mit Methoden wie Scrum, Extreme Programming und Kanban. Inzwischen hat sich das Konzept weit über die IT-Branche hinaus verbreitet. Als dynamischer Ansatz passt sich Agile Leadership kontinuierlich an aktuelle Herausforderungen an.
New Work
Von Frithjof Bergmann begründet, hinterfragt dieser Ansatz die traditionelle Arbeitswelt, die oft als entfremdend empfunden wird. Er plädiert für eine Arbeit, die individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten berücksichtigt und Werte wie Autonomie, Freiheit und Gemeinschaft betont.
Psychologische Sicherheit
Amy Edmondson prägte diesen Begriff für das Vertrauen in Teams, das nötig ist, um Risiken einzugehen, aus Fehlern zu lernen und offen zu kommunizieren. Hohe psychologische Sicherheit fördert Lernen, Leistung und Innovation.
Passive Aggression
Im Gegensatz zu direkter Konfrontation und aggressiver Kommunikation ist passiv-aggressives Verhalten durch unterschwellige Feindseligkeit und „lautes“ Schweigen sowie missverständliches herabwürdigendes Verhalten gekennzeichnet. Die Schattenseite einer zunehmend regulierten Kommunikation mit festen Regeln zur Kennzeichnung offensichtlichen Fehlverhaltens.
Gewaltfreie Kommunikation (GFK)
Ein Kommunikationsansatz, entwickelt in den 1960er Jahren von dem amerikanischen Psychologen Marshall Rosenberg. GFK zielt darauf ab, Menschen dabei zu unterstützen, miteinander in einer Weise zu kommunizieren, die zu mehr Verständnis, Respekt und Mitgefühl führt. GFK hilft gegen passive Aggression und ist eine wertvolle Strategie zur Verbesserung der psychologischen Sicherheit.
Scaled Agile Framework (SAFe)
Als führendes Framework zur Skalierung von Agilität in Großunternehmen baut SAFe auf dem agilen Manifest auf. Es integriert Ansätze wie Scrum, Kanban und Lean Startup und umfasst vier Organisationsebenen: Team, Programm, Large Solution und Portfolio.
Large-Scale-Scrum (LeSS)
LeSS ist ein agiles Skalierungsframework, das sich durch seine flexible Struktur auszeichnet. Es existiert in zwei Varianten: Basic LeSS (für 2-8 Teams) und LeSS Huge (für 8+ Teams). Kernelemente von LeSS sind: Ein einziges Product Backlog für alle Teams / Synchronisierte Sprints über Teams hinweg / Ein Product Owner für das gesamte Produkt / Teamübergreifende Koordination und Planung. Obwohl weniger verbreitet als SAFe, gilt LeSS aufgrund seines schlanken Ansatzes als modernes Framework zur Skalierung von Agilität.
QUELLEN
New Work: https://newwork-newculture.dev/frithjofbergmann/
Psychologische Sicherheit: https://amycedmondson.com/psychological-safety/
Passive Aggression: https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/artikel-detailansicht/39814-passiv-aggressiv.html
Gewaltfreie Kommunikation (GFK): https://www.gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/
Scaled Agile Framework (SAFe): https://scaledagileframework.com
Large-Scale-Scrum (LeSS): https://less.works
Agile Führung vs. Klassische Führung
Wesentliche Unterschiede
Diese Tabelle veranschaulicht die wesentlichen Unterschiede zwischen agiler und klassischer Führung. Sie zeigt, wie sich diese beiden Führungsansätze in Bereichen wie Mitarbeiterführung, Entscheidungsfindung, Unternehmenskultur und Zielsetzung grundlegend unterscheiden. Während agile Führung auf Selbstorganisation, Transparenz und gemeinsame Entwicklung setzt, charakterisiert sich klassische Führung durch hierarchische Strukturen und klare Anweisungen.
| Agile Führung | Klassische Führung |
|---|---|
| Fördern der Selbstorganisation | Arbeiten nach Anweisung |
| Mitarbeiter*innen als Mensch und Individuum sehen | Mitarbeiter*innen als Ressource sehen |
| Transparenz | Wissensvorsprung |
| Wichtige Entscheidungen treffen die betroffenen Mitarbeiter*innen gemeinsam | Wichtige Entscheidungen trifft der*die Vorgesetzte |
| Vision und Strategie des Unternehmens werden gemeinsam erarbeitet | Management bestimmt Vision und Strategie des Unternehmens |
| Stetige Veränderung und Weiterentwicklung | Aufrechterhalten bestehender Strukturen |
| Orientierungshilfe sein und beratend zur Seite stehen | Kontrolle der Mitarbeiter*innen |
| Eine Umgebung schaffen, in der man sich weiterentwickelt kann | Druck durch kritische Feedbackgespräche |
| Alle Rollen sind gleichwertig | Hierarchische Strukturen |
| Sinn über Profit | Profit über Sinn |
| Experimentieren ermöglichen | Plan vorgeben und Fehler anprangern |
Agiler Führungsstil
Agiles Führen in vier Stufen
Agile Führung lässt sich in vier Stufen beschreiben. Durch das Erreichen jeder dieser Stufen kann nach und nach die Problemlösungskompetenz und Selbstorganisation der Führungskraft und der Mitarbeiter erhöht werden. So können nicht nur die akuten, operativen Probleme gelöst, sondern auch eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen der gesamten Organisation erreicht werden. Vorbild dieser Art von Führung ist das Lean Leadership Model von Toyota.
Die vier Stufen agiler Führung
Stufe 1: Selbstentwicklung der Führungskraft
Die erste Stufe fokussiert sich auf die Selbstentwicklung der Führungskraft. Eine agile Führungskraft muss in der Lage sein, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren. Diese Selbstreflexion ist die Kernkompetenz für alle weiteren Stufen.
Die 1. Stufe beinhaltet:
- Kontinuierliche Selbstreflexion: Die Führungskraft muss ihre eigenen Verhaltensweisen, Entscheidungen und deren Auswirkungen ständig hinterfragen.
- Emotionale Intelligenz entwickeln: Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen.
- Adaptionsfähigkeit stärken: Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen und aus Fehlern zu lernen.
- Mindset-Shift: Von einer kontrollierenden zu einer ermöglichenden Führungsrolle.
- Persönliche Agilität: Flexibilität im Denken und Handeln, um auf sich ändernde Umstände schnell reagieren zu können
Stufe 2: Coaching und Entwicklung
Die Selbstentwicklung der Führungskraft (1. Stufe) bildet die Grundlage für die zweite, auf der es darum geht, andere Personen und ihre (agilen) Kompetenzen zu fördern. Die individuelle Entwicklung jedes Mitarbeiters ist hierbei von entscheidender Bedeutung.
Die 2. Stufe beinhaltet:
- Coaching: Maßgeschneiderte Unterstützung für jeden Mitarbeiter, basierend auf dessen Stärken und Entwicklungspotenzialen.
- Förderung von Eigenverantwortung: Mitarbeiter befähigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.
- Feedback-Kultur etablieren: Regelmäßiges, konstruktives Feedback in beide Richtungen zur kontinuierlichen Verbesserung.
- Talent-Entwicklung: Identifizierung und gezielte Förderung von Talenten innerhalb des Teams.
- Mentoring-Programme: Erfahrene Mitarbeiter unterstützen weniger erfahrene Kollegen in ihrer Entwicklung.
Stufe 3: Kontinuierliche Verbesserung
Während sich die ersten beiden Stufen auf individuelle Führung konzentrieren, steht hier die Organisation im Vordergrund. Ziel ist es, Teams in den Abteilungen zu „agilisieren“, deren kontinuierliche Optimierung zu fördern und damit eine stetige Verbesserung der Organisation zu bewirken.
Die 3. Stufe beinhaltet:
- Fokus auf die gesamte Organisation: durch übergreifende Team- und damit Organisationsentwicklung
- Implementierung agiler Methoden: Einführung von Scrum, Kanban oder anderen agilen Frameworks zur Verbesserung der Teamarbeit.
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Etablierung von Systemen zur stetigen Optimierung von Prozessen und Strukturen.
- Cross-funktionale Zusammenarbeit fördern: Abbau von Abteilungsgrenzen und Förderung der bereichsübergreifenden Kooperation.
- Lean Management: Identifizierung und Eliminierung von Verschwendung in Prozessen.
- Selbstorganisierte Teams: Teams befähigen, eigenständig zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen.
- Wissensmanagement: Schaffung von Plattformen zum Austausch von Wissen und Best Practices innerhalb der Organisation.
Stufe 4: Visionäre Führung
Der Entwicklung einer gemeinsamen Vision dient diese Stufe. Ziele für Führungskräfte und die gesamte Organisation werden aus dieser Vision abgeleitet und in eine strategische Ausrichtung übersetzt. Alle Aktivitäten müssen daher aufeinander abgestimmt und die vorhandenen Ressourcen auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet werden.
Die 4. und höchste Stufe agiler Führung beinhaltet:
- Entwicklung einer inspirierenden Vision: Schaffung eines klaren, motivierenden Zukunftsbildes für die gesamte Organisation.
- Strategische Zielsetzung: Ableitung konkreter, messbarer Ziele aus der Vision für alle Organisationsebenen.
- Alignment schaffen: Sicherstellen, dass alle Aktivitäten und Ressourcen auf die übergeordneten Ziele ausgerichtet sind.
- Kulturwandel vorantreiben: Etablierung einer agilen Unternehmenskultur, die Innovation, Zusammenarbeit und kontinuierliches Lernen fördert.
- Stakeholder-Management: Einbeziehung aller relevanten Interessengruppen in den Veränderungsprozess.
- Agiles Portfolio-Management: Priorisierung von Projekten und Initiativen basierend auf ihrem strategischen Wert.
- Abbau von “Silo-Denken”: Förderung einer ganzheitlichen, unternehmensweiten Perspektive bei allen Mitarbeitern und Führungskräften.
Die Bedeutung der Stufenabfolge
Jede Stufe bildet die Grundlage für die nächste. Ein Überspringen oder oberflächliches Behandeln einzelner Stufen kann die Transformation verlangsamen oder behindern.
Herausforderungen und Fallstricke
Häufig behandeln Führungskräfte manche Stufen nur oberflächlich. Besonders die erste Stufe, die Arbeit an sich selbst, wird oft mit Verweis auf einen vollen Terminkalender vernachlässigt. Stattdessen liegt der Fokus zunächst auf der Veränderung des Teams, was zu Problemen führen kann. Ein weiterer verbreiteter Fehler ist das Fehlen einer klaren Vision und strategischer Ziele für die Organisation (Stufe 4). Dieser Mangel wird oft durch kurzfristige Erfolge, operative statt strategische Ziele oder nachträgliches Ableiten einer Strategie zu kompensieren versucht.
Diese Vorgehensweise ist problematisch und verlangsamt die Transformation, da jede Stufe die Voraussetzung für die nächste bildet. Ein überstürztes Vorgehen führt in der Praxis nicht zum Erfolg. Ausreichend investierte Zeit und sehr viel Engagement sind daher unabdingbar, um eine Organisation tatsächlich agil führen zu können.
Agil ein Unternehmen führen
Werden diese Stufen erreicht und ein agiler Führungsstil gelebt, verbessert dies die Unternehmensprozesse und gleichzeitig wird der Faktor Mensch in den Vordergrund gestellt. Den Mitarbeiter*innen wird dann nicht mehr etwas vorgeschrieben, sondern sie werden befähigt. So kann ohne Angst vor Fehlern selbstorganisiert Neues ausprobiert werden und jeder im Team seine fachliche Expertise optimal einbringen. Agile Leadership verfolgt das Ziel, gute Problemlösungsabläufe in Unternehmen zu verankern. So kann das Erreichen von Zielen ein natürlicher Prozess werden, der ohne extrinsische Motivationsfaktoren wie Geld, Status oder Repressalien abläuft.
Sie wollen lernen, wie Führung in einer agilen Organisation und in agilen Teams wirklich funktioniert? Dann empfehlen wir Ihnen, an unserer Infoveranstaltung für unsere Agile Leadership Ausbildung teilzunehmen. Dort können Sie Ihre offenen Fragen stellen und erhalten einen Überblick über den Ablauf und die Module der Ausbildung. Machen Sie den ersten Schritt um in Zukunft in ihrem Unternehmen besser zu arbeiten, indem Sie eine Agile Führungskraft werden.
Agile Leadership Ausbildung
Lernen Sie, in fünf Modulen, dass agile Führung auf allen Ebenen einer Organisation stattfindet und was dies konkret in Ihrem Arbeitsalltag bedeutet.
Hier finden Sie die aktuellen Ausbildungstermine
Agiler Führungsstil
Vor- und Nachteile von agiler Führung
Ein agiler Führungsstil ist geprägt von der Person die führt. Denn bei agilen Arbeitsmethoden stehen immer die Menschen im Vordergrund und kommen vor den Prozessen. Möchte ein*e Manager*in agil führen, muss er*sie sich selbst als erstes betrachten und verändern. Nur so kann ein agiler Führungsstil innerhalb einer Organisation eingeführt und erfolgreich gelebt werden.
Wird agile Führung richtig verstanden und konsequent gelebt, ergeben sich dadurch viele Vorteile für ein Unternehmen.
Ein agiler Führungsstil ist geprägt von der Person die führt. Denn bei agilen Arbeitsmethoden stehen immer die Menschen im Vordergrund und kommen vor den Prozessen. Möchte ein*e Manager*in agil führen, muss er*sie sich selbst als erstes betrachten und verändern. Nur so kann ein agiler Führungsstil innerhalb einer Organisation eingeführt und erfolgreich gelebt werden.
Wird agile Führung richtig verstanden und konsequent gelebt, ergeben sich dadurch viele Vorteile für ein Unternehmen.
Vorteile von agiler Führung:
- Erhöht die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte
- Erhöht die Selbstorganisation der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte
- Ermöglicht die kontinuierliche Optimierung der gesamten Organisation
- Begegnung auf Augenhöhe: ehrlicheres Feedback, mehr Eigenmotivation der Mitarbeiter*innen
- Verantwortung wird geteilt: Die Mitarbeiter*innen werden nicht angewiesen sondern befähigt
- Ressourcen werden effizient eingesetzt
- Mensch steht im Vordergrund, nicht die Prozesse
- Fehler sollen gemacht werden: daraus kann gelernt und optimiert werden
Werden bekannte Prozesse, Abläufe und Strukturen geändert, können neue Probleme auftauchen. Diese ist meist auch der Fall, wenn die Arbeitsweisen nicht konsequent genug eingeführt wurden. Die Nachteile lassen sich also verhindern und durch das Verinnerlichen der agilen Prinzipien und Werte langfristig beseitigen. Veränderung braucht seine Zeit um von den Vorteilen von agiler Führung und agiler Arbeit profitieren zu können.
Nachteile von Agiler Führung:
- Umsetzung ist komplex und langwierig: Veränderungen brauchen Zeit und sind oftmals nicht willkommen.
- Probleme durch weniger Hierarchie: Wer es gewohnt ist, angewiesen zu werden, kann mit Verantwortung manchmal nicht von jetzt auf gleich umgehen.
- Begegnung auf Augenhöhe bedeutet mehr Diskussionen/ Kompromisse.
- Erfordert eine hohe Kritikfähigkeit.
FAQ
Häufige Fragen zu Agile Leadership
Hier beantworten wir kurz und knapp häufige Fragen zu Agile Leadership. Wir decken ein breites Spektrum ab: von den Grundlagen und der Sinnhaftigkeit agiler Führung über verschiedene Führungsstile bis hin zu speziellen Ansätzen wie dem Agile Servant Leadership.
Wann ist agile Leadership sinnvoll?
Wo agile Methoden sinnvoll sind, ist auch agile Führung gefragt. Auch, weil eine agile Transformation vor allem von den oberen Hierarchie-Ebenen gewollt und vorangetrieben werden muss, damit sie funktionieren kann. Wenn sich ein Unternehmen auf den Weg hin zu Agilität begeben hat, fallen automatisch Hierarchien weg oder bekannte Strukturen verändern sich. Führungskräfte müssen sich so zwangsläufig damit beschäftigen, wie ihre neuen Führungsrollen aussehen und welche Aufgaben sie beinhalten. Jedoch muss – wie bei allen Veränderungsprozessen – auch die Veränderung der Führungsrolle intrinsich motiviert sein.
Gibt es nur einen agilen Führungsstil?
Nein, es gibt nicht nur einen agilen Führungsstil. Es gibt verschiedene Stile, der sich eine agile Führungskraft je nach Bedarf bedienen kann, beispielsweise visionär, coachend, resonant/emotional intelligent und kreativ. Gleichzeitig darf ein agiler Führungsstil jedoch nicht nur eindimensional sein und muss über den Menschen hinaus, auch die Organisation als Ganzes, die Teamentwicklung und das Unternehmensziel im Auge behalten.
Warum erhöht Agilität die Problemlösungskompetenz von Mitarbeiter*innen?
Agiles Führen befähigt den Menschen und das agile Team. Wird es gelebt, führt es zu Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme von Menschen. Denn die Führungskraft löst nicht mehr alles alleine, sondern lässt Lösungen im Team und seinen Mitgliedern entstehen.
Welche agile Führungsmethoden gibt es?
Es gibt verschiedene agile Führungsmethoden. Die Tools von Management 3.0 bieten hier zum Beispiel Inspirationen. So kann eine Führungskraft mithilfe von Delegation Poker oder Moving Motivators mit Teams ins Gespräch kommen und so auf spielerische Weise Themen fokussiert an die Oberfläche holen. Oder mit Kudo-Karten und Celebration Grids auf einfache Art die Wertschätzung innerhalb des Teams steigern und lernen, Erfolge zu feiern.
Aber auch andere agile Tools, wie Retrospektiven oder Lean Coffee können agile Führung unterstützen. Zudem gibt es die Möglichkeit, Experimente durchzuführen, Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen. Ein Beispiel hierfür wäre eine sogenannte “Slack Time”, in welcher das Team Zeit hat, an anderen Themen ihrer Wahl zu arbeiten.
Und da Führungskräfte den emotionalen Ton in einem Unternehmen, sowie die Gesprächskultur maßgeblich beeinflussen und somit auch aktiv gestalten sollten, ist auch eine coachende Haltung und Gesprächsführung mit Tools wie Clean Language und gewaltfreier Kommunikation wichtig. Auch Check-Ins und Check-Outs zählen dazu.
Welche agile Führungsmethoden gibt es?
Es gibt verschiedene agile Führungsmethoden. Die Tools von Management 3.0 bieten hier zum Beispiel Inspirationen. So kann eine Führungskraft mithilfe von Delegation Poker oder Moving Motivators mit Teams ins Gespräch kommen und so auf spielerische Weise Themen fokussiert an die Oberfläche holen. Oder mit Kudo-Karten und Celebration Grids auf einfache Art die Wertschätzung innerhalb des Teams steigern und lernen, Erfolge zu feiern.
Aber auch andere agile Tools, wie Retrospektiven oder Lean Coffee können agile Führung unterstützen. Zudem gibt es die Möglichkeit, Experimente durchzuführen, Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen. Ein Beispiel hierfür wäre eine sogenannte “Slack Time”, in welcher das Team Zeit hat, an anderen Themen ihrer Wahl zu arbeiten.
Und da Führungskräfte den emotionalen Ton in einem Unternehmen, sowie die Gesprächskultur maßgeblich beeinflussen und somit auch aktiv gestalten sollten, ist auch eine coachende Haltung und Gesprächsführung mit Tools wie Clean Language und gewaltfreier Kommunikation wichtig. Auch Check-Ins und Check-Outs zählen dazu.
Was ist Agile Servant Leadership?
Agile Servant Leader verteilen Verantwortung und setzen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter:innen an erster Stelle, um raschere Ergebnisse zu erzielen. Sie unterstützen Selbstorganisation, fördern Zusammenarbeit und legen Wert auf stetige Verbesserung innerhalb ihres Teams. Anstatt Befehle zu erteilen, treten sie als Unterstützer und Ermöglicher auf.
Ist ein Ameisenvolk eigentlich agil organisiert?
Ein Ameisenvolk als Symbolbild für ein agiles Team hält sich wacker. Der Gedanke dahinter ist: Auf den ersten Blick wirkt ein Ameisenhaufen wie ein großes Gewusel, jedoch hat jede Ameise seine Aufgabe und so arbeiten alle zusammen im Team am Erfolg. Wir finden jedoch, dass dieses Bild nicht ganz passt. Denn jede Ameise ist genau auf eine Aufgabe spezialisiert. In agilen Teams streben wir dagegen an, dass alle Teammitglieder*innen mehrere Fachbereiche oder eben ein breites Wissen haben, um optimal zusammenarbeiten zu können. Eine Aufgabe immer und immer und vor allem alleinig diese Aufgabe zu erledigen, erinnert und an ein Unternehmen mit Silo-Struktur. Zudem bleiben die vorhandenen Hierarchien und werden nicht verändert. Im agilen Team jedoch ist nie etwas endgültig. Alles entwickelt sich weiter und wird ständig getestet, verbessert und angepasst.
Meint Agiles Führen und Agile Leadership dasselbe?
Ja. Das eine ist lediglich die deutsche Übersetzung. Gebräuchlicher ist jedoch die englische Variante.
Welche Formen der Agile Leadership Zertifizierung gibt es?
Im Bereich Agile Leadership gibt es keine offizielle Zertifizierungsstelle. Manche Ausbilder*innen vergeben eigene Teilnahmebestätigungen oder zertifizieren selbst. Unsere Agile Leadership Ausbildung ist IHK-zertifiziert. Dementsprechend wird sie mit dem IHK-Zertifikat “Agile Leadership (IHK)” abgeschlossen.