Ein guter agile Leader schafft es, andere zu inspirieren und dabei zu unterstützen, die eigene Motivation zu finden. Und auch, wenn dies nur eine von vielen notwendigen Qualitäten eines Agile Leader ist, hat sie es in sich. Zum einen, weil das Arbeitsergebnis besser, kreativer und innovativer wird, je motivierter das Team ist. Und zum anderen, weil die Art der Motivation, die die meisten von uns im Schul- oder Berufsalltag gelernt haben, heute nicht mehr zeitgemäß ist.
Zuckerbrot und Peitsche: Das veraltete Konzept der Regelbefolgung
Die Arbeitswelt – wie die meisten sie kennen – orientiert sich an extrinsischen Motivatoren, sprich Anreize, die von außen kommen. Das bedeutet eine Führungskraft belohnt Erfolge mit mehr Geld und Lob und bestraft Misserfolge durch das Verwehren von Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen und mahnenden Gesprächen.
Eine Führungsperson nimmt also durch Belohnung und Strafe zugleich Einfluss auf eine andere Person in der Hoffnung, dass dies dazu führt, dass diese Person schnell gute Arbeit leistet. Die Rechnung geht auf, wenn es sich bei der Aufgabe um eine mit einer einfachen Herausforderung handelt, die einen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung hat und in der Regel durch eine richtige Lösung abgeschlossen werden kann. Solche Aufgaben können schnell und fokussiert abgearbeitet und somit gelöst werden.
Bis vor ein paar Jahren ging es in der Arbeitswelt fast ausschließlich um das Bewältigen solch einfacher Aufgaben. Doch das hat sich gewandelt. Heutzutage sehen sich die meisten Menschen auf der Arbeit komplexen Herausforderung gegenübergestellt. Herausforderungen, dessen Bewältigung auf den ersten Blick nicht völlig logisch und ersichtlich ist. Bei denen Ursache und Wirkung im Vorfeld nicht mehr klar zuzuordnen sind und der richtige Weg abseits des gewohnten Pfades gefunden werden muss. Hier – so ergaben Forschungen – funktionieren extrinsische Motivatoren nicht mehr.
Extrinsische vs. intrinsische Motivation
Versuchen Führungskräfte in solchen Bereichen durch extrinsische Motivation ein Ergebnis hervorzurufen, begrenzen Sie unbewusst die Lösungsmöglichkeiten und die Kreativität, mit welcher diese gefunden werden können. Was es in diesem Fall benötigt, sind intrinsische Motivatoren, also eine Motivation, die von innen kommt.
Menschen arbeiten motiviert, gerne und gut, wenn die Arbeit selbstorganisiert ist, Entwicklungspotenzial bietet und einem höheren Zweck dient. Daniel Pink hat daraus ein Framework gebildet. Es besagt: Motivation setzt sich aus den drei folgenden Säulen zusammen: Autonomy, Mastery und Purpose.
Autonomy, Mastery & Purpose
Autonomy (dt. Autonomie) bezeichnet das Bedürfnis, die eigene Arbeit selbst lenken und gestalten zu können. Können Teammitglieder kontrollieren, was sie wann, wie und mit wem bearbeiten, sind sie zufriedener und somit motivierter.
Mastery (dt. Meisterhaftigkeit) ist der Wunsch, sich verbessern und weiterentwickeln zu können. Wer die Möglichkeit hat, stetig neues zu Lernen, zu üben und geistig zu wachsen, verfügt über ein großes Potenzial.
Purpose (dt. Sinn) beschreibt den Sinn einer Arbeit. Wer an etwas arbeitet, was einem höheren Zweck dient, hat einen natürlichen Antrieb und ist zufriedener und motivierter.
Was bedeutet das für mich als Führungskraft?
Hat eine Führungskraft die Bedeutung von Autonomy, Mastery und Purpose verstanden, ist es seine*ihre Aufgabe, eine Umgebung zu schaffen, in welcher die Mitarbeiter*innen die eigene intrinsische Motivation finden und nach dieser arbeiten können.
So ermöglicht eine Führungskraft die Autonomie von Menschen, indem sie die traditionellen Kontrollkonzepte überdenkt, loslässt, einen Schritt zurücktritt und Vertrauen in das Team entwickelt. Ab diesem Moment kann die agile Führungskraft das Team dort unterstützen, wo es Unterstützung benötigt.
Einige Firmen – wie Atlassian, Google oder Spotify – stellen regelmäßig Arbeitszeit zur Verfügung, damit ihre Mitarbeiter*innen an eigenen, neuen Ideen und Projekten arbeiten und sich ausprobieren können. Aus solchen Slots entstehen dann ungeplante, kreative Produkte. So profitiert eine Organisation effektiv von der Automonie ihrer Mitarbeiter*innen.
Fördern statt Anweisungen geben
Mastery ermöglicht ein agiler Leader, indem er*sie aktiv Lern- und Weiterbildungsmöglichkeiten schafft. Die Herausforderung ist hier, eine Umgebung zu schaffen, in welcher Menschen erfolgreich sein können, und trotzdem Aufgaben haben, an denen sie wachsen können. Eine Führungskraft kann in dem Zuge auch eine Coachingrolle einnehmen und so Mitarbeiter*innen optimal dabei unterstützen, besser in dem zu werden, was sie gerne tun.
Die Coachingrolle ist auch von Vorteil, wenn ein*e Mitarbeiter*in noch nicht das gefunden hat, was sie*er gerne macht und daher mit der aktuellen Arbeit hadert, über- oder unterfordert oder schlicht nicht glücklich ist. Dann kann es eine Aufgabe einer agilen Führungskraft sein, dabei zu unterstützen, den richtigen Platz zu finden.
Transparenz statt Wissensvorsprung
Damit die Teammitglieder den höheren Sinn in ihrer Arbeit sehen können, ist es wichtig, dass sie verstanden haben, worum es in der Organisation geht. Dafür ist Transparenz über das, was in der Organisation passiert essentiell. Kennen sie nicht das ganze Bild, kann das demotivierende Auswirkungen haben.
Zudem kann es ermutigend sein, wenn sich persönliche Ziele mit beruflichen überschneiden oder ergänzen. Wichtig sind hierfür die Entwicklung von Unternehmenswerten oder einer Unternehmensethik, an der auch Führungskräfte aktiv arbeiten können.
