Die vier Entwicklungsstufen einer agilen Führungskraft

Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on xing

Auch wenn es sich die meisten wohl anders wünschen: Eine Umstellung auf agile Arbeitsweisen im Unternehmen sorgt nicht automatisch dafür, dass aus einer Führungskraft ein agile Leader wird. Denn wie alle Veränderungsprozesse muss auch die Veränderung der Führungsrolle intrinsisch motiviert sein. Und wer agil führen möchte, muss zwangsläufig die Art und Weise wie er*sie selber führt und Dinge beurteilt verändern.

Um Führungskräften dabei zu helfen, an den Punkt zu kommen, an dem sie*er ein Unternehmen samt Mitarbeiter*innen optimal befähigen und unterstützen kann, kann das Agile Leadership – auch Lean Leadership – Modell helfen.

Die Vorteile des Agile Leaderhsip Modells

Das Agile Leaderhsip Modell beschreibt in vier Stufen, in welchen Bereichen sich eine Führungskraft entwickeln kann und sollte, um eine agile Führungskraft zu werden. Durch das Erreichen jeder dieser Stufen kann nach und nach die Problemlösungskompetenz und Selbstorganisation der Führungskraft und der Mitarbeiter*innen erhöht werden. So können nicht nur die akuten, operativen Probleme gelöst, sondern auch eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen der gesamten Organisation erreicht werden. Das wiederum erhöht die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Und: Je eigenverantwortlicher und befähigter die Mitarbeiter*innen so werden, desto mehr wird auch die Führungskraft in seinen*ihren Tätigkeiten entlastet.

Die 4 Entwicklungsstufen

Selbstentwicklung

Den Start bildet die Beschäftigung einer agilen Führungskraft mit sich selbst. Nur, wenn eine agile Führungskraft sich selbst und das eigene Verhalten reflektieren kann, ist sie in der Lage, herauszuarbeiten, was noch nicht so gut funktioniert, förderlich oder hinderlich ist. Und nur mit diesem Wissen kann ein agiler Leader seine*ihre Rolle und Funktion systematisch stärken und verbessern. So wird sie irgendwann dazu in der Lage sein, als Vorbild für andere zu fungieren und andere auf ihrem Weg und in ihrer Arbeitsweise optimal unterstützen zu können.

Andere coachen und entwickeln

Wenn eine agile Führungskraft gelernt hat, sich selbst zu entwickeln, kann sie mit diesem Wissen andere bei ihrer Entwicklung unterstützen und stärken. Die eigene Erfahrung hilft einem agile Leader dabei, andere so zu coachen, dass diese irgendwann selbst ihr eigenes Verhalten und sich selbst entwickeln können. Auf kurz oder lang wird das wiederum dazu führen, dass die Führungskraft entlastet wird.

Kontinuierliche Verbesserung

Ist das Fundament bei den Menschen geschaffen, kann sich eine agile Führungskraft der Organisation widmen. Auf der 3. Stufe geht es daher darum, tägliches Kaizen zu unterstützen und zu verbessern und Teams und Mitarbeiter*innen zu entwickeln. So können die hilfreichen Gewohnheiten irgendwann selbstverständlich werden.

Eine Vision schaffen und Ziele abstimmen

Auf der 4. Entwicklungsstufe geht es darum, Unternehmensvisionen und -ziele zu finden und diese verständlich vermitteln zu können. Dann liegt es an der gesamten Organisation, alles, was passiert, so abzustimmen, dass die vereinbarten Unternehmensziele erreicht werden können. Daher betrifft die 4. Entwicklungsstufe alle Menschen einer Organisation. Wenn alle ein Verständnis für das große Ganze haben und somit das Handeln auf ein übergeordnetes Ziel hinarbeitet, wirkt sich das positiv auf alle Beteiligten und das Unternehmen aus.

Oft lassen Führungskräfte manche Stufen ganz aus oder streifen sie lediglich. Besonders Stufe 1, an sich selbst als erstes zu arbeiten, wird mit Hinweis auf einen vollen Terminkalender ausgelassen. Stattdessen gilt der Fokus zunächst der Veränderung der Haltung und Arbeitsweise des Teams, die man als Führungskraft selbst oder mit Hilfe eines Agile Coaches versucht herbei zu führen. Die Beschäftigung mit sich selbst kommt so nach langer Zeit erst ganz zum Schluss, oder sie bleibt ganz aus. Ein weiterer, weitverbreiteter Fehler ist eine nicht vorhandene Vision und strategische Ziele für die Organisation (Stufe 4), die man versucht fälschlicher Weise über Quickwins, operative anstatt strategischer Ziele, Umsatzziele oder über Reverse-Engineering (man versucht aus der operativen Arbeit im Nachgang eine Strategie oder Vision abzuleiten) abzubilden.

Da die Stufen jedoch aufeinander aufbauen und jede Stufe die Voraussetzung für das Erreichen der nächsten bildet, führt das in der Regel zu Problemen, die die agile Transformation verlangsamen. Daher sollten Führungskräfte nichts überstürzen, nur weil sie sich wünschen, dass sie schneller voran kommen. Diese scheinbare Rechnung geht nämlich nicht auf. Die investierte Zeit und das Engagement ist daher unabdingbar, damit die Organisation in Zukunft tatsächlich agil geführt werden kann.

Noch mehr Wissenwertes